用户分层运营:没那么难
来源: | 作者:jiadie | 发布时间: 2019-07-24 | 593 次浏览 | 分享到:

前言:区别对待用户就是用户分层


场景:

公司马上就要做618大促,上司想我应对即将到来的大促,做个短信推送的用户分层。

即便是以前做过,但是针对618的年中大促还是不敢掉以轻心。我兴致勃勃地请BI拉用户数据,风风火火地吧用户分层做表格,勤勤恳恳地把所有用户划了20多个分层,信心满满地发邮件交给了上司。

隔天,领导叫我过去让我重做,我一下子就懵了,我去请教其他的同事,结果就是,我做的20多个分层,只有5个是有必要推的,其他的十几个不是没道理,只是都是废话。


比如说我的用户分层的表格里,有一个“客单价低于100元,历史购买次数小于等于3,且近90天未访问的”,针对这个用户分层我的建议是“低质流失用户。

建议放弃,都要放弃了,就只能作为参考值。


再比如,这份分层里还有一个“历史购买次数大于10次,仅买过美妆类目,近7天有访问”,我的建议是“高质量用户,单购买类目单一,可推送平台强势类目(箱包服饰)优惠券,进行交叉销售”。

公司大促要看到最直接的产出,这个分层有意义吗?


那什么是有意义的分层呢?

比如“客单价大于500元近90天未访”,这种适合做召回。

        “客单大于500元近7天未访”,这种适合做活跃。

        “仅7天加购物车但未购买”,这种适合推券做转化。

这些用户分层中,用推送优惠落地,拿大促作承接,才是618大促的燃眉之急。


                          那么一个有效的用户分层怎么分


我们不能抱着答案问题,应该抱着问题找答案。

正确的用户分层应该是针对业务需求寻找不同用户不同的机会点。就是上一篇我们讲到的“区别对待用户”,学术语境“用户分层”。

做用户分层,需要先做个分层标准,把有意义的用户能够带来直接产出的做一份数据,把可能不能直接在大促中带来直接产出的做一份数据以供上司参考。


一个有效用户分层的确立,大概要经过三个坎儿:

1. 发现冲

所谓“发现冲突”,就是发现用户使用产品中的行为冲突。

什么是冲突?

有兴趣但不了解,了解了却没买,买了没复购,复购了但买得少,买得多但突然不买了等这些就是用户和店铺的冲突。用户在使用/购买的过程中遇到了某种障碍,可能是两次看到的产品信息不对等,可能是使用之后产品不够好,也可能是用户对你的产品性能存在一定的怀疑等而导致的用户在购买的过程中的实际需求没有得到变现。


知道冲突在哪里就好了,知道冲突就可以解决冲突,信息不通就沟通,产品不好就改进。冲突解决了,阻碍消除了,用户的需求能变现了,这个分层的用户就运营好了。

所以,冲突是用户分层的前提。不存在冲突的分层是没有潜在需求的,是没有意义的。


举简单的例子:

高频购买的用户突然走丢了、近期购买狂热的用户活跃下降了、一直逛的用户犹犹豫豫迟迟不下单、领了券却不买、加购了却不买……这些都是典型的行为冲突,都需要确立分层通过运营手段解决冲突。

简单的来说:当用户某些数据指标很高,而与其正相关的数据指标却很低,就意味着存在冲突。相反,如果某些用户高客单价,常常买,又很活跃,说明他使用消费很流畅,不存在障碍,或者说某些用户各项指标都在边缘,说明他对产品可能没有明确需求。这些情况,分层不成立,不需要运营。


可能有些人说,优质稳定的用户也需要运营啊,要做好防流失啊!这是我接下来要说的

当你在某个行业做了多年,拥有了敏感的业务嗅觉,你就不仅能发现冲突,而且能预测冲突。你会知道在什么时间、什么情况下,什么样的用户有下沉或流失的风险,风险越大,越需要运营,风险较小,就要考虑投入产出比,再来决定是否划出分层来运营。

就拿优质稳定的粉丝用户来说,如果某个产品数年来粉丝用户群体极其稳定,几乎没有流失,那做防流失机制就是多此一举;相反,如果这个产品金字塔尖的用户是“铁打的营盘流水的兵”,忠实粉丝,那就非常有必要做一个VIP机制,想方设法建立用户退出成本,减缓流失。

除了粉丝流失,潜在冲突还会隐藏在很多地方,想要挖出它,没有通用的运营方法论,只能依靠日积月累的业务经验和嗅觉,其逻辑很简单:当经验告诉你某些人群在某种情境下很可能萌发出行为冲突,就把这个人群拉出来做个分层,想方设法规避冲突的产生。


综上,存在冲突或潜在冲突,是一个分层确立的第一个条件。


2. 寻找杠杆点

价值产生于冲突的解决。

做用户分层,就是为了解决不同分层中不同的冲突,解决这些冲突,就需要一些运营手段,比如回访、发放优惠券、会员机制等,当这些手段能够被现有的资源支持,又能以有限的投入撬动相当的效益,它就成为了杠杆点。


活跃下降的用户,就发放一些让他感兴趣的东西。一直逛但迟迟不肯下单的用户,就给他们推送张优惠券。优质用户流失了,就送些回归福利恭迎他们回归。担心金子塔尖的用户随时会走,就给足他们价值和尊重,让他们感觉到,如果走了,之前日积月累的福利,就很难在其他平台找到了。


这些就是杠杆点吗?显然我想要强调的杠杆点,不是策略和手段,而是目标和资源。


以场景一的交叉销售分层为例:

大促目标是冲销售额,对于美妆类目的忠实用户来讲,美妆复购是产生GMV最直接的方式,类目的交叉销售难度大风险高,而且需要长期的观察和资源承接。

大促资源是大量瞬间爆发的折扣商品和券适合做转化。交叉销售则需要长期某个类目的商品和优惠做承接,不是一蹴而就的事情。

综上,这个分层确实存在冲突(高频高活跃优质用户VS未购买过平台主打类目),但这个冲突的解决不契合当前业务目标(大促冲GMV),也没有足够的资源支撑。所以这个分层不能成立。


所以,还是那句话,用户分层只是手段,是通往当前业务目标解决问题的细分机会点。脱离业务目标和资源的用户分层,只能作为学术方法论。


3. 产生效益

效益不是收益,而是投入产出比。

一般来说,当某个分层中的冲突或潜在冲突越激烈时,解决冲突后获得的收益越大。比如“优质用户VS流失”比“普通用户VS流失”的冲突更为严重,相应的优质用户的挽回也能给平台带来更突出的收益。


成本投入则要因人而异。同样的手段对于不同平台来讲,意味的成本可能不一样。比如优惠券,对于B2C、C2C电商而言,意味着1:1的补贴,而对于自营电商来讲,由于掌握了一定程度的定价权,优惠券可玩的套路很多,成本就不会有牌面上那么高。比如当前的京东,每次下单都会让你抽一张券,券的额度特别高,但指向的商品都是些价格虚高的自营商品。


综合收益与成本,其实就是综合冲突的强度和杠杆点的投入,你就可以做出决定,即这个分层,是否成立,值不值得运营。


至此,就可以做一些练习了。

以上文场景为例

首先,仔细想想老板定下的业务目标。找BI拉出用户关键指标数据进行观察,结合业务经验,看看哪些用户的行为中存在冲突,判断一下解决这些冲突是否能帮助实现当前的业务目标,以及是否有足够的资源解决这些冲突,如果答案都是肯定的,就可以圈出有足够运营性价比的用户组成分层,拿来搞事情了。

如果要做战略性分层,也就是会员机制之类的东西,就要多着眼于潜在冲突,回想下这几年和用户的接触,哪些用户总会在什么时间不再热情,或离你而去?抓住这些人,这些时间,和这些潜在风险,寻求杠杆点,形成产品机制。